Design a inovace: rozhovor s Jánem Chalem, senior konzultantem firmy ICG Capability

Jaký máte názor to, že dnes nedochází ke spojování pojmů inovace a design, které by měly jít ruku v ruce. Například dánské design centrum udělalo průzkum na dánském trhu, ze kterého vyplývá, že inovace jsou v Dánsku promovány z 87%  designem.  Zatímco v Čechách se tím dosud nikdo nezabýval a nedával to do souvislostí.

Bavme se o podnikatelském prostředí, protože to je obor, kterému rozumím. První je to, že majitelé firem nevnímají přidanou hodnotu designu. Majiteli po levé ruce sedí výrobní ředitel, protože přináší objemy, kvalitu, spolehlivost výroby. Z druhé strany vedle něj stojí finanční ředitel a hlídá mu peníze a to je hodnota, kterou vnímá. Proto potřebujeme dostat design do té podoby, aby začal přinášet výsledky, které přispějí k růstu výkonnosti podnikání. Pokud se toto nestane, tak design nikdy nebude chápán jako něco, co majitel potřebuje řídit. První krok tedy je, že se zástupci firem musí naučit design vnímat. Druhý krok je, že ho musí uznat. A uznají ho tehdy, kdy do něj nainvestují peníze a když už do designu někdo nainvestuje, tak chce, aby mu přinesl vysokou přidanou hodnotu. Takže jsou nutné dva kroky: vnímání a uznání. Uznání tedy znamená, že buď si tu službu koupím, nebo mám interní designéry a vím, že mi pomáhají. Něco takového se stalo ve Zlíně v Tescomě, kde si firma vybudovala designové oddělení a ukázalo se, že když přijdou se super designem, tak lépe prodávají na globálním trhu.

V Čechách je úroveň vnímání relativně nízká, protože podníkání je ještě stále založené na tom, že design přijde zvenčí a já mám jen něco vyrobit, respektive dodržím, aby tam byly pravé úhly. Česko hodně dělá s cizím kapitálem a tento cizí kapitál často dodává design zvenku. Ale doba se mění, protože české firmy s  domácím kapitálem začínají být čím dál úspěšnější a potřebují design a na druhé straně zahraniční majitelé firem zjišťují, že Češi neumějí jenom vyrábět, nakupovat materiál, prodávat a komunikovat, ale že Češi umí i vymyslet a designovat věci. Myslím si, že to je na dobré cestě, ale důležitá je ta první fáze vnímání designu. A vnímání znamená, že ti, kteří k tomu mají blízko, by měli dělat to, čemu já říkam „evangelizace“. „Evangelizace“ znamená, že musíte šířit, co  design přináší. Roli designu nepřeceňujme ani nepodceňujme. My potřebujeme dostat design do zorného úhlu majitele firmy, aby si zvykl část budgetu dávat na design v jakékoli formě a my mu musíme umět říct: „dal jste tam deset jednotek a v konečném důsledku vám to přineslo třicet“.

Je také třeba efektivně managovat riziko spojené s novým designem. To designéři často podceňují. Design vytváří hodnotu, tu hodnotu musí majitel uznat, ale současně já mu musím dát nástroje a management jak riziko spojené se ztrátou té vytvořené hodnoty řídit, kolik musím nainvestovat do eliminace rizika. Běžně v životě se pojistíte, v podnikání si třeba požádáte o patent, což vlastně znamená, že požádáte stát o ochranu, ale musíte za to zaplatit. Takže design je o vytváření hodnoty, ale také o její ochraně. A někdy o velmi chytré ochraně. Například Becherovka to dělá tak, že vůbec nechrání svoji recepturu. Tu recepturu znají jen tři lidé, ale chrání si brand. A podle brandu všichni vědí, že jediný originál je Becherovka. Ale největším rizikem nebo hrozbou inovací a designu je lidské ego: závist, chamtivost, nečestnost, podlost, neúcta, nadřazenost.

Kde se vlastně objevil pojem „inovace“? Dnes je to velmi trendy téma, ale kdy se začalo pracovat s tím pojmem? Jak se to stalo, že lidé k tomuto pojmu tolik vzhlíží?

V posledním období firmy hodně využívaly relokace výrobního kapitálu do míst, kde se velmi rychle zhodnotil hlavně přes nízké ceny energií, pracovní síly a daňové úlevy. Na druhé straně se firmy ve výrobních lokalitách naučily kopírovat nebo napodobovat originální produkty, což na globálním trhu vedlo k tomu, že je vlastně přebytek podobného zboží, kde jedinou výhodou je vlastně cena a zase cena. Proto firmy potřebují odlišit svoji hodnotovou nabídku a vyvolat tak znovu poptávku po svých produktech a službách, což je možné jedině přes inovace. Samozřejmě, růst se dá i tím, že s někým fúzuji. To udělal třeba Procter and Gamble s Gilette. Druhý způsob je akvizice. Já mám volný kapitál a vidím firmu, která neskutečně roste, tak je koupím. A kupuji s nimi jejich tržby, jejich klientelu. Třetí strategie růstu je aliance. Pojďme se dát dohromady, ty něco víš, já mám kapitál a tvoje jednotka s mojí jednotkou nedají dva, ale dají tři. A oba z toho máme profit. A čtvrtá forma jsou inovace.

Relokace výrobního kapitálu po nějakém čase už není výhodná a potřebuje migrovat dál. Fúze, aliance nebo akvizice přinášejí okamžitý efekt, ale mají obrovská rizika. Firmu kupuji i s firemní kulturou a někdy si dvě kultury prostě nesednou. To se stalo, když Mercedes koupil Chrysler. Americká kultura s německou si absolutně nesedly oni museli ten projekt skončit. Ale inovace jsou vlastně organickou strategií růstu. Rozvíjím jádro svého podnikání. Investuji kapitál do rozvoje svého podnikání, mám to pod kontrolou, jsou tam ohromné efekty. Inovace mají jeden specifický rys. Já o inovacích říkám, že to je mentální perpetuum mobile. Mám myšlenku jedna. Vy najdete řešení, kolega do toho dá kapitál. Ta myšlenka může vzniknout tak, že dvakrát sedíte na obědě a najdete byznys, který má hodnotu 200 miliónů. Takovou efektivnost podnikatelského myšlení nikde nemáte. A v tom jsou inovace obrovsky lákavé.

Bohužel inovace mají vysokou úmrtnost a ta je na principu druhé odmocniny. Abyste mohli mít tři úspěšné byznysy, které splní vaše očekávání, musím spustit deset dobrých projektů. A abyste mohli postavit deset dobrých projektů, musíte mít sto dobrých idejí. A když nemáte dostatek kvalitních idejí, nemůžete mít dost dobrých projektů. Aby tohle běželo, musí být ve firmě zaveden inovační systém, který musí být řízen. A inovační systém znamená, že majitel rozhodne, že toto chce, aby ve firmě běželo a ten proces chce mít pod kontrolou. Když do toho investuje lidské zdroje, čas a kapitál, chce, aby mu to každý rok dlouhodobě příspívalo k růstu X procenty.

Je možné inovovat produkt či službu pouze na základě designu?

Je. Vnímám to tak, že design je pro mě proces a interakce. Kdyby našel indián v pralese u Amazonky lžičku, tak pravděpodobně vůbec neví, co to je. Design je, že vezmete mrtvou věc a dáte jí účel. A ten účel musí být takový, že ten, kdo má nějakou potřebu, ten účel uzná. Design je tedy hodně relativní v závislosti na tom, kdo má jakou potřebu. Když chci dělat globální design, musím znát globální potřeby. Redbull je nádherný příklad globálního designu, kdy firma musela udělat analýzu potřeb globálního trhu a mezikulturní výzkum a zjistila, že můžete mít globální produkt, který uznají všechny kultury světa a ten design musí být potom hodně globální, vysoce unisexový. Ale také můžete dělat lokální produkt, jako je třeba právě Becherovka, která má nyní obrovský úspěch v Číně, protože se vyrábí z léčivých bylin, což je čínské kultuře blízké.

Vždycky máme dvě hodnoty designu: racio hodnota, tedy performance, a  druhá je emoční hodnota. Když poptávám design, můžu třeba říct: „Performance nechej konstantní a zlepši mi emoční hodnotu“. A emoční složka designu je fyziologická (dobře se mi něco drží), ale emoce jsou i  mentální. S někým jsi prostě šťastný. Je tu tedy obrovský stupeň volnosti, jak zušlechťovat věci po racionální i emoční stránce. Já mám například hrozně rád, když se podívám dovnitř nějakého stroje jak je to tam navrhnuté. Pro mě i ten vnitřek, kde vzniká výkon toho stroje, je krásný. Je to vidět také v tom, že si koupíte hodinky a  ačkoli nepotřebujete vidět strojek, když ho přiznám a ukážu, jak to tam chodí, tak jsem nezlepšil design ve smyslu ušlechtilých materiálů, jen jsem ukázal ten hardware a dal jsem tomu emoční hodnotu.

Z vlastní zkušenosti mi přijde, že právě emoční hodnota je ta, která potom tvoří prodeje.

Performance znamená, že produkt musí být schopen podat výkon. Vám ale nestačí být schopen, vy musíte být sexy. My se tedy potřebujeme dostat do zóny, kdy nabízím vysokou výkonnost produktu a současně vysokou emoční hodnotu. Ale pokud povýším jen tu emoční hodnotu a výkonnost ponechám nebo je dokonce špatná, tak se dostanu na pomezí umění. Je to sice pěkné, ale je to na nic. Zákazníkovi ale nemusím prodávat jen produkt. Můžu mu nabídnou řešení. Současně když mu něco vyřeším a  dám mu ten produkt, tak on mi zaplatí daleko víc. Může si ode mě také koupit službu, takže má smysl mluvit i o designu služeb.  Ale nejvyšší hodnota pro zákazníka je, když mu dáte podíl na vašem byznysu. Typický je AppStore. Vymysli aplikaci, 30% je pro nás a 70% pro vás.

Jaká je vaše zkušenost ze spolupráce na jedné straně s českými a na druhé se slovenskými firmami? Vidíte mezi nimi rozdíl?

České firmy jsou agilnější. Jsou trošku vpředu, i designéři se tady víc aktivizují, je tu Czechdesign. Ale na Slovensku je s tím trochu problém. Tam to není organizované, je tam problém profinancovat nějaký časopis. Slovensko je ještě hodně orientované tak, že pracujete na někoho, třeba pro německého výrobce, a ten si drží svůj design. Ale já si myslím, že i  tam to přijde. Ale je tam třeba perfektní úroveň designu dopravních prostředků a produkt designu na Vysoké škole výtvarných umění v  Bratislavě. Šéfdesignér Škoda Auto Jozef Kabaň je vlastně taky z  Bratislavy. To je zásluha konkrétních lidí, třeba docenta Chrenky, kteří design dělají opravdu poctivě.

Jaký je Váš názor na podporu designu? Myslíte si, že to je věc, kterou by měl primárně zajišťovat stát jako servis po firmy, nebo by to mělo být financováno přímo z  firemních zdrojů?

Podle mě je primární pomoci firmám, aby dostávali kvalitní lidi a ty dostanou ze škol. Školy jsou financované z  jejich daní. Potřebujeme zvýšit kvalitu výstupů z  designérských škol, potřebujeme, aby školy reagovaly na potřeby klientů. Design musí přijít k  firmám, není třeba se toho bát, ale musí přijít s kvalitní nabídkou. Na druhé straně stát musí vytvářet podmínky, aby ti, kteří investují do designu, dostali úlevu na daních. Takže těch forem je hodně, ale musí to být cílené. Ale podpora by se neměla měnit, když každé čtyři roky přijde nějaká nová vláda s novými prioritami. To musí být celospolečenský zájem.

Do jaké míry má pro firmu smysl investovat do inovace? Je tam nějaký strop, kdy už nemá smysl do
inovace dál investovat?

České přísloví to říká pěkně: bez peněz do hospody nelez. Když chceš dělat inovace, musíš mít buď budget nebo přístup k budgetu. Když mám nějaký původní byznys, musí tam být vždycky pupeční šňůra ke kapitálu. Nedá se to dělat bez peněz, musím si vytvořit zdroje. A na trhu vždycky je víc zdrojů než kvalitních projektů. Druhá věc je, že ve firmě nesmí být zdrojový monopol. Nejlepší inovace jsou, a  Silicon Valley je na tom založené, když na jednom místě je množství investorů a je tam i  hodně těch, kteří prodávají nápady. Trh funguje tehdy, pokud je svoboda volby. Ty jako investor si můžeš vybrat z  nás nabízejících a  my si můžeme vybrat tebe nebo někoho jiného.

Napadají Vás nějaké příklady inovací prostřednictvím designu z Vaší vlastní zkušenosti?

Dobrým příkladem je česká firma Fosfa. Fosfa byla v situaci, kdy vyráběli prací prášky pro privátní značky typu Tesco. Zjistili, že umí prášky i  prací gely vyrábět, ale viděli, že se pracuje jen s prací účinností a  nehledí se etiku, ekologii. Dělali jsme spolu vývoj nového ekologického prášku a zjistili jsme, že potenciál není jen na ekologickém trhu, ale ještě větší potenciál je na trhu neekologickém. Zadáním byla inovace bez kompromisů: měli jsme přijít s práškem, který bude mít stejnou účinnost praní jako neekologický, ale bude ekologický, nebo ještě ekologičtější než konkurence. Testovali jsme vzorky a skutečně jsme byli lepší vůči ekologickým produktům a vůči neekologickým pracím práškům jsme na tom byli stejně. Vytvořili nový brand Feel Eco a pod tímto brandem teď chtějí dělat všechny ekologické produkty a služby. Když jsme udělali analýzu, zjistili jsme, že trh je relativně velký. Největší povědomí o  ekologii je ve Skandinávii a v Rakousku, takže rozhodnutí bylo vstoupit na skandinávský trh.

Zajímavý příběh má také slovenský výrobce kancelářského nábytku Vital, který se přes design nábytku a prostorů vypracoval z lokální firmy na evropský trh. Od malých bank se dostali až vybavení hotelu v Mnichově, kde němečtí architekti dělali architekturu a  oni ve spoupráci s nimi navrhli interiér na míru. U  nich tím zlomovým bodem bylo, když si uvědomili, že životnost každé kolekce je zhruba 3-4 roky.  Potom je začnou kopírovat ostatní hráči a  také zákazníci začínají měnit svoje potřeby. Například na Slovensko přišlo IBM a přineslo silnou kulturu open space. Takže firma musela přijít s přidanou hodnotou pro open space. Tak jsme společně s  rakouským partnerem vymysleli nábytek, který absorbuje hluk. Druhý zlom byl nástup krize, kdy si majitelé uvědomili, že potřebují diverzifikovat své portfolio geograficky i  předmětně. Takže museli jít z  designu kanceláří do designu průmyslových prostorů, nemocnic, hotelů. Tohle všechno se museli naučit, musel se změnit celý byznys model té firmy. Museli expandovat a  vyrůst od výrobce nábytku v  projektanta a  dodavatele interiérů jako takových, což byla největší inovace. Posunuli se z prodeje produktů k  prodeji projektů a díky tomu během čtyř let narostli o  100%, ale počet lidí zůstal stejný. Ta firma má asi 120 lidí a  vydělají 250 až 300 milionů v tržbách se zajímavou marží, což není špatné.